2017-07-13

Cómo acabar con la locura de las reuniones con un enfoque sistémico.

Cómo acabar con la locura de las reuniones.

Por Isabel Carrasco.

Hablemos de Liderazgo.

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Cómo acabar con la locura de las reuniones con un enfoque sistémico

Leslie A. Perlow, Constance Noonan Hadley y Eunice Eun, en la edición de julio-agosto de Harvard Business Review, plantean que se supone que las reuniones sirven para incrementar la creatividad y productividad pero que tienen el efecto contrario cuando son demasiadas, programadas en el tiempo equivocado o mal dirigidas y terminan ocasionando efectos negativos en la organización, que si queremos evitar van a requerir un abordaje sistémico.


Distintas investigaciones están demostrando que las reuniones han ido aumentando en número y duración, en los últimos 50 años, hasta el punto de que los ejecutivos dedican una media de 23 horas a la semana a asistir a reuniones, mientras en la década de los años 60 del pasado siglo empleaban 10 horas semanales aproximadamente a esta tarea.

Se ha escrito mucho sobre este problema pero las soluciones que se han utilizado tienen resultados discretos: establecer una agenda clara, mantener las reuniones de pie, delegar para que otro acuda en nuestro lugar, etc. Las autoras han comprobado en sus investigaciones encuestando a cientos de ejecutivos que una mejora real requiere un cambio sistémico, porque las reuniones afectan la forma en que los profesionales colaboran entre sí y la manera en que realizan su trabajo.

Las reuniones son esenciales para facilitar la cooperación, la creatividad e innovación, fomentan las relaciones y garantizan que se produzca el adecuado intercambio de información, por lo que son beneficiosas siempre que se produzcan en su justa medida.

Los ejecutivos aceptan el exceso de reuniones, con frecuencia, porque quieren ser “buenos soldados” y cuando sacrifican su tiempo libre y su bienestar por asistir a múltiples reuniones piensan que están haciendo lo que es mejor para la organización y no son conscientes de sus costes negativos, fundamentalmente a nivel de productividad, compromiso y dispersión que ocasionan.

El tiempo que se emplea en reuniones sin sentido roba tiempo para dedicar al trabajo individual que es igualmente esencial para la creatividad y eficiencia y además, interrumpe le tiempo dedicado al “trabajo profundo”, término que utiliza el profesor de Georgetown, Cal Newport, para describir la habilidad para centrarse sin distracciones en un tarea con altas demandas cognitivas.

Como consecuencia del exceso de reuniones los profesionales tienden a acudir demasiado temprano al trabajo, finalizan su jornada laboral muy tarde o emplean los fines de semana para encontrar el tiempo necesario para poder concentrarse con tranquilidad.

La felicidad en el trabajo también se ve comprometida como, por ejemplo, demuestra un estudio realizado por Steven Rogelberg y sus colaboradores en el que se comprobó que la forma en que los profesionales percibían y se sentían con respecto a la eficacia de las reuniones se correlacionaba con la satisfacción o insatisfacción global con su trabajo.

Los problemas van a surgir cuando las reuniones se programan y dirigen sin tener en cuenta su impacto en el trabajo de grupo y de los profesionales a nivel individual. Con frecuencia los grupos terminan sacrificando las necesidades colectivas o las individuales o ambas. El equilibrar todas las necesidades de forma eficiente es el ideal al que pocas organizaciones llegan.

Las autoras distinguen entre tres formas de reuniones improductivas:

a).- Derrochadoras del tiempo del equipo.

Algunas organizaciones celebran pocas reuniones pero las dirigen pobremente. Como resultado los profesionales tienen tiempo para realizar sus tareas individuales y para la reflexión, pero la cooperación entre los miembros del equipo y la productividad se debilitan porque cada reunión es ineficiente.

b).- Derrochadoras del tiempo individual.

En otras ocasiones las reuniones tienen una alta calidad y técnicamente suponen un buen uso del tiempo del equipo, pero el tiempo de sus miembros se disipa porque el tiempo empleado en la gran cantidad de reuniones sobrepasa al tiempo dedicado al trabajo individual y la mala planificación de las mismas distorsiona el necesario pensamiento profundo y termina apareciendo el burnout entre los profesionales, así como altos niveles de rotación de los mismos.

c).- Derrochadoras del tiempo individual y grupal.

Muchas organizaciones sufren tanto el exceso de reuniones, como la mala planificación y dirección lo que lleva a pérdidas en la productividad, cooperación y bienestar de los equipos y sus miembros. Este es el peor escenario y desgraciadamente el que se da con mayor frecuencia,

Desafortunadamente los profesionales no pueden solucionar estos problemas por su cuenta ya que intervienen muchos en la programación de las mismas. Por tanto aliviar la situación implica un esfuerzo colectivo.

Los autores recomiendan trabajar juntos siguiendo los siguientes pasos:

1.- Recoger información de cada profesional.

Para tener una perspectiva más clara de la forma en que las reuniones afectan a nuestros colaboradores se pueden utilizar encuestas o entrevistas para obtener datos e impresiones de cada uno de ellos. De esta forma comprenderemos el alcance global del problema, por ejemplo detectando la posible burbuja de resentimiento que se esconde debajo de la superficie y conoceremos la cantidad real de trabajo que se realiza cotidianamente.

¿Cómo están afectando las reuniones a tus profesionales en tu organización? Para conocer la respuesta debemos hacerles esta pregunta. Estos sondeos de opiniones realizados con regularidad nos van a resultar, también, de utilidad para detectar cuál es la situación. Las autoras proponen:

Objetivo
Ejemplos de preguntas a los profesionales
Lo que sus respuestas revelan
Medir el “pulso” emocional
Al contemplar el calendario de la próxima semana de trabajo:
¿Qué emociones surgen?
¿Qué tres palabras o frases nos vienen a la mente cuando pensamos en las reuniones a las que tenemos que asistir con regularidad?
El grado de opinión negativa con que los profesionales de la organización valoran las reuniones
Recoger las horas dedicadas a reuniones
Revisar nuestro calendario de trabajo de las últimas tres semanas:
¿A cuántas reuniones asistimos y cuánto tiempo empleamos en ellas?
¿Semana a semana ha ido disminuyendo el número de horas dedicadas a las reuniones? y ¿Día a día? ¿Qué peso implica dentro de nuestra actividad habitual?

El tiempo total que la organización dedica a las reuniones

La forma en que esta dedicación varía en relación con cada profesional, su rol, su función o equipo
Considerar el equilibrio entre trabajo individual y grupal
Reflexionando sobre las reuniones atendidas en las últimas tres semanas:
¿Sentimos que hemos tenido suficiente tiempo para dedicarnos a nuestras tareas habituales o hemos tenido que emplear horas extras para abordarlas?
¿Cuántas horas fuera de nuestro horario de trabajo hemos tenido que utilizar para poder acabar nuestro trabajo?
El impacto percibido que las reuniones tienen sobre la capacidad de los profesionales de realizar su trabajo en el horario establecido.

El número total de horas extra que tienen que realizar a nivel individual para recuperar las horas perdidas.
Valorar el impacto en la calidad del trabajo
Analizar una semana típica y de las reuniones a las que hemos asistido, cuántas, o qué porcentaje de ellas pensamos que han sido:
1.- Muy productivas y esenciales.
2.- Algo productivas y marginales.
3.- No muy útiles. Una pérdida de tiempo.
La proporción percibida sobre el grado de calidad de las reuniones y cómo varía en nuestra organización.


Identificar las mejores prácticas
Contemplar nuestros indicadores de calidad y :
Analizar qué es lo que diferencia a las reuniones que consideramos muy productivas de aquellas que incluimos en las otras dos categorías.
Seleccionar un ejemplo de reunión de cada una de las categorías y en una escala del 1 al 10 decidir cómo evaluaríamos la eficiencia de cada una de ellas.
Considerar si identificamos patrones en las mejores reuniones que puedan ser replicados en otras situaciones.
Pensar sobre de qué otras formas podemos utilizar las lecciones aprendidas de las reuniones productivas
Lo que diferencia a las mejores reuniones del resto.

Lo malas que son algunas reuniones y el por qué.

Ideas para extender prácticas positivas a lo largo de la organización.

2.- Interpretar los datos de forma conjunta.

Es crítico que el grupo analice el feedback recibido y valore lo que está funcionando y lo que no. Se debe realizar una discusión abierta y exenta de juicios sobre los resultados de las encuestas o entrevistas. Facilitadores neutrales pueden servir para mantener la conversación en niveles constructivos.

3.- Acordar una meta colectiva y relevante a nivel personal.

Por ejemplo asignando una determinada cantidad de tiempo semanalmente para que los profesionales se centren en su trabajo individual o declarar periodos de tiempo “libres de reuniones” para que se evalúe la necesidad que existía de mantener reuniones en ese tiempo en el pasado y se valore quién debe asistir realmente a cada reunión.

4.- Fijar hitos destacables y monitorizar el progreso.

Como ocurre con cualquier otro cambio es importante que se haga un seguimiento concreto y medible del progreso. Pequeños triunfos, tangibles, ofrecen la posibilidad de ir celebrando los logros y pequeños errores brindan la oportunidad de corregir y aprender.

5.- Regularmente analizar la situación dentro del equipo.

Es muy importante que de forma abierta y con regularidad se valore cómo se sienten los miembros del equipo sobre las reuniones a las que asisten y sobre su influencia en su carga de trabajo. La frustración, resentimiento o desesperanza son señales de que los profesionales están volviendo a caer en sus malos hábitos previos. No tenemos que olvidar que cambiar los protocolos y maneras de actuar lleva tiempo y que mantener los cambios requiere atención y contacto constante.

Seguimiento


Las autoras sugieren realizar breves chequeos semanales durante los primeros meses hasta que los nuevos procesos, normas y actitudes se consoliden. Posteriormente cada pocas semanas es suficiente. Independientemente de la frecuencia de estos sondeos de opinión los profesionales deben contar con foros estructurados donde puedan expresar sus frustraciones y puedan aflorar los problemas para poder utilizar esta información para mejorar la forma en que el equipo trabaja.

En todos estos pasos el apoyo de los líderes es fundamental. Estos no tienen por qué ser los altos ejecutivos, ya que se ha observado que el líder de un equipo si cuenta con la autoridad necesaria para animar a que los miembros del mismo manifiesten sus preocupaciones e ideas libremente, aceptar las equivocaciones y cometer errores y descubrir nuevas formas de trabajar juntos será capaz de encontrar una solución para lograr el equilibrio necesario entre el número de reuniones y la necesidad de tiempo para trabajo individual.

Las reuniones no tienen por qué convertirse en trampas, bien programadas y dirigidas, pueden ser un vehículo de cambios, mejorar la productividad, comunicación e integración entre los miembros del equipo y ayudar a alcanzar un mayor bienestar en el trabajo.

Publicado por Isabel Carrasco en 17:42
domingo, 9 de julio de 2017

Isabel Carrasco González

Médico. Especialista en Medicina del Trabajo, Gestión de Recursos Humanos y Gerencia de Hospitales. Experiencia en gestión de centros sanitarios y en el desarrollo de programas de formación en gestión, calidad, atención al paciente e inspección. El correo de contacto es:isabelcarrascog@gmail.com.
Isabel Carrasco González
Inspector Médico en Consejería Sanidad.
 Madrid y alrededores, España.
 Sanidad, bienestar y ejercicio.
Anterior: Consejería de Sanidad, Agencia "Lain Entralgo", Ministerio de Sanidad.
Educación: Universidad Complutense de Madrid.
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Fuente: Hablemos de Liderazgo

Imagen: Crazy meetings


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